在全面深化医改的背景下，一院多区成为当下医疗机构提质增效的有效发展模式。再加上近年来各地开发建设新城区，在新城区开设大型公立医院分院区是实现医疗资源均衡布局以及满足所在区域百姓的医疗卫生服务需求的关键一步。

  对医院来说，开设分院区可进一步扩大医院的品牌影响力，拓展患者来源，通过优化整合医疗资源，科学化战略化进行医疗市场布局，实现各院区差异化协同发展，通过整体规模扩增摊薄管理和运营成本，提高医疗资源使用效率。

  不过，新院区开诊运行初期，往往面临着院区周边居民不了解、病源不足、业务量少、位置偏僻、交通和生活不便等困难，严重影响分院区工作人员的积极性。如何通过绩效一体化管理，调动各个院区人员的积极性，实现分院区的健康快速发展，是摆在医院管理运营者面前的一道难题。

  R医院绩效管理实践

  R医院1912年建院，历史悠久，专业设置齐全，百余年薪火相传，在发展中形成了“严实勤和、仁爱敬廉、荣责自远、知行合一”的核心价值观，在全省范围内有着较高的知名度和影响力。R医院的总院在老城区，发展规模受限，常年面临床位紧张的发展瓶颈。R医院党委根据医院战略发展需要和城市发展规划，审时度势，提出了“管理一体化、服务同质化、保障联勤化、发展优质化”一院多区发展模式，以医院总部为业务核心，将医疗技术和管理理念复制到各院区。东院区2018年4月开诊，南院区2020年1月开诊，北院区2021年11月开诊，为各区域百姓提供优质的医疗卫生服务。分院区刚开诊时，周边医疗市场不成熟，业务量增长较慢。这样的背景下，分院区如果采用总院同样的绩效分配模式，会导致分院区员工绩效水平比总院同专业低很多的情况。因此，在绩效分配时要充分考虑到总院和分院区人员的绩效水平，避免因分院区开诊初期业务量少导致分院区人员绩效过低，影响分院区医务人员的积极性。绩效管理部门应结合资源现状和外部环境等情况，制定差异化的绩效分配方案，同时要加大力量对分院区医务人员绩效分配政策的讲解，消除他们的顾虑。为避免人员重复配置，控制人力成本，提高工作效率，R医院采用集权管理模式，各分院区不再单独设置多个职能部室，只设置一个综合办公室，按照精简优化的原则配置沟通协调统筹能力强的人员，与总院医务、护理、院感、门诊、信息、基建、安保、后勤等各职能部室对接，统一开展行政业务管理、调度保障和质量控制等工作，实现各院区一体化管理。行政人员的绩效标准和总院行政人员保持一致，同工同酬。同时，分院区行政人员在职称职务晋升、评优评先、荣誉表彰等方面优先考虑，在物质和精神方面双向激励。分院区各临床专业单独设置，任命科室主任负责科室学科发展和业务运营工作，医疗人员相对固定，可定期和总部人员交流，实现医疗技术均衡发展。鼓励医疗人员跨院区开展坐诊、手术、会诊工作，促进各院区医疗技术水平提高。业务量少的专业可以由总院对应专业一体化管理、派驻专业能力强的技术骨干到分院区开展业务，待业务量提升后再设置独立专业。医疗人员绩效核算方法和总院医疗人员保持一致，体现多劳多得、优劳优得。医疗人员跨院区开展坐诊、手术、会诊工作时，将个人名下的工作量统计到个人所属院区的临床科室进行绩效分配，调动医疗人员跨院区开展工作的积极性。分院区各专业设置单独护理单元，统一护理服务标准并强化培训，提供同质化的护理服务，加强护理质控管理，确保患者安全。绩效分配时，根据护理岗位、护理层级、工作班次、管床病人量、护理危重患者人次等量化指标进行绩效核算，体现护理人员的劳动付出和岗位价值。

  医技专业最大的投入是设备和人员，为充分利用医疗资源，该院只在总院设置各医技专业，各院区一体化管理。检验项目尽量在总院完成，标本转运到总院;影像专业在分院区配置技术人员完成检查，总院成立集中诊断报告中心出具诊断报告;超声专业在各院区完成超声检查并出具报告，但由总院组织开展质控评估，确保检查质量。医技专业绩效只核算到各专业，不细化到各分院区。各专业内部根据个人岗位和工作量将绩效分配到个人。

  绩效管理要因地制宜

  分院区开诊初期，业务量少，和总院采用同一核算模式完全按工作量核算绩效会导致分院区绩效过低影响员工积极性。开诊初期可给予基础绩效保障，免除分院区员工后顾之忧，参照总院绩效水平利用基础绩效加工作量当量绩效进行核算。医院要结合分院区所在区域患者群体需求特点，明确重点打造的特色专业，鼓励发展创新，在人才引进、设备购置等资源配置方面给予重点考虑，通过特色专业提高分院区的整体影响力。比如东院区周边高知人群较多，根据医疗市场需求重点发展健康管理、家庭化产房、医学整形美容专业;北院区周边老企事业单位家属区老年人群较多，结合老年人群患病特点重点发展神经内科、心血管内科和康复医学科。在各院区绩效统一分配的基础上，分院区开诊初期应在确保医疗质量和安全的前提下加强门诊量、住院量、手术量等运营效率指标考核，等分院区业务量提升稳定后再加大对四级手术占比、危重患者占比、平均住院日等内涵指标考核力度，符合先做大再做强由量到质的提升规律。通过监测发现在一院多区绩效一体化管理下分院区医务人员的满意度和稳定性均较高，分院区有的专业超过总院，出现病床一床难求的情况，在区域内有着较强的影响力，成为医院发展新的突破点。一院多区发展模式可以摊薄医院固定成本，提高医疗资源使用效率，是今后大型医院高质量发展的重要发展模式。但绩效管理不是万能的，只有加强分院区专业体系建设和文化内涵建设，才能保持分院区发展动力，实现分院区和医院整体持续高质量发展。如何将总院的品牌影响、技术实力和管理理念，成功应用到分院区高质量发展中，值得同行研究探索。

  总院的管理模式不一定完全符合于分院区的发展实际，在协同发展的同时体现分院区差异化特点，要运用SWOT分析方法，充分分析分院区的优势、劣势、机遇和挑战，确定科学的发展策略。

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