我们为什么对电商的线下药店无感?

  1、电商的线下药店发展遇瓶颈

  曾经，大批医药电商举着寻找行业痛点的大旗，开启实体门店布局。尽管业内对电商们提出的“对行业模式进行升级改造、重塑产业业态结构”的说法褒贬不一，但传统线下药店无疑是担心的，他们担心本就对行业冲击强大的电商如今又来线下“搅局”，是否会让传统线下药店无立锥之地。

  几年时间过去，事实证明了这种担心的多虑，电商们的线下店早已停止了最初不断扩张的步伐。不论特药药店还是社区药店、不论销售规模还是门店数量，不论是门店盈利能力还是C端客户认知，电商们的线下药店都无法与传统药店抗衡。

  为什么电商的线下药店未能如想象般发展壮大，恐怕还要从自身寻找原因。

  2、互联网电商为什么会布局线下药店？

  追根溯源，这个话题恐怕要先从电商们进军线下店的原因讲起。

  首先是监管的加强。2021年10月底，国家卫健委对外发布《关于互联网诊疗监管细则(征求意见稿)》，对互联网医疗平台的销售药品模式、问诊模式提出严厉要求，也是从这一年开始，京东自营大药房开始加速全国布局。而2022年12月1日实行的《药品网络销售监督管理办法》，禁止了处方药的线上销售，提早布局的线下门店此时便发挥了承接作用。

  其次是流量入口的需求。互联网平台卖药，与C端始终是“隔着一层”，而线下场景的打造，可以增加线上线下整体的服务能力，提升用户黏性。事实上，京东不仅仅是药房在布局线下，“京东便利店”“京东数码““京东mall”……各个版块都在往线下延伸。

  第三是医药电商需要完善自身的业态，最大化流量优势。毕竟是“京东健康”，零售药店是不能避开的关键环节。供应链、大数据都可以赋能到线下，从而形成独特的竞争力，在传统药店中拼出自己的一方天地。

  3、理想与现实的差距

  医药电商做线下药店来源于其强有力的信心，信心背后是庞大的流量、强大的产研、比传统线下药店多出数倍的品类资源、供应商资源……有这些作为依托，线下药店怎么会做不好呢?然而，理想很丰满，现实很骨感，线上线下的打通，并没有想象得那么容易。

  思维模式改变难

  对于互联网公司来说，线下业务是不同于以往主营业务的一个新模式，而互联网电商思维更习惯的是搭建平台，快速直接。在这样的情况下，线上部门在公司内部毫无疑问是利润贡献部门，业务稳定增长、用人少，投入产出高;而线下业务如果不能独立，那么这个部门在公司内部看起来，必然是如同“拖累”。开药店是长线项目，初期耗时耗力，招兵买马、各处圈地，却常常颗粒无收甚至负毛利。公司能够给予这个部门多长时间成长就成了关键，在情况不明朗的情况下，只能暂停业务扩张甚至调整团队。

  阿里健康在2021年关闭了北区特药门店，只保留有盈利的部分药店;京东健康目前的自营门店150家，距离千家门店的设想，差距甚远。

  公司内部协调难

  在公司内部，线上线下资源不能共用也是限制线下药店发展的瓶颈。会有人认为如果门店不能创造额外的增值收入，仅依靠线上流量带来营收，那么并不能为公司创造收益。往往部门之间还存在业绩竞争，线下部门想要共享线上的资源，并不容易。

  电商最引以为傲的供应链优势，在实践中难以做到线上线下统采分销。线上采购为一个入口一个出口;而全国范围的零售门店，更多是每个门店有自己独立的采购部门。这样一来，线上的议价能力无法赋予线下，线下体量小拿不到最优价格。

  常见情况是同一家公司线上价格优于线下。如果将两个部门的采购打通或许可以解决这个问题，但是这样首先需要有一个商业公司可以对全国门店发货，其次需要整合全国各个门店的采购，即便这样也无法做到100%的统采。线下药房与传统药房做不到差异化竞争，后入场者势必处于弱势。

  获得产品授权难

  对于普药产品还好，但是对于新品、特药产品，厂家如果渠道管理严格，线下门店也很难获得厂家的支持。在厂家的管理体系里，与线上平台对接的是电商部，线下药店对接的是渠道部，两个部门很多时候是互为竞争的关系。如果电商平台在厂家获取经营资质，为了内部销售渠道的划分，厂家就不会再开通同一家企业的线下门店，否则内部的绩效难以计算，这一点也限制了电商的线下门店取得产品销售资质。

  即便拿到资质，厂家对线上线下的价格、提供的支持有的也会有不同。

  管理标准统一难

  流程、SOP、经营理念……这些曾经让电商取得辉煌成功的软实力，未必同样适用于线下，场景的切换也需要转换思路，有些线上非常通畅的程序，到了线下可能就会牵制线下药店的发展。

  线上业务体量大，供应商排队供货，希望电商采购动动手指将搜索排名提前，电商此时虽为乙方，但也是很强势的乙方。可能在与供应商的协议中，对某些条款如保证金、回款周期、库存储备等条件会略微苛刻。而线下药店竞争激烈，电商的药店在供应商眼中与其他药店无异，药店为“弱势乙方”，这时再拿着这样的协议与供应商签约，没有哪个上游可以同意。

  内部KPI考核也一样，线上部门更加考虑投入产出比，业务模式决定这部分是低投入高产出，重在产研与采销，慕名而来的供应商大把。而线下部门的行业平均毛利摆在那里，更注重的是服务与BD，发展初期更需要去找客户拿到产品。两者如果是同样的考核、同样的流程侧重，就会对线下的发展形成限制。

  与电商平台相比，线下业务难做很多，公司制定这个战略的时候一定也是几番论证，已经认识到了这些困难的存在才会做下去，但是公司内部对线下药店的定位、战略、管理……都是问题。

  这些也影响着线下药店能够获得的资源、竞争能力、影响力，如果不解决，线下业务就更像是在以一个部门的力量与头部专业零售公司在竞争，以小博大，谈何容易。

  所以，如果电商线下门店要快速发展，需要的是整个公司的托举，线上线下的联动。不能是仅仅投入资金、招人、开店，扔到市场里自己竞争。毕竟现在的市场格局已经逐渐建立，对于新入场者的机会越来越少。

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