在医院进行咨询的过程中，或是咨询合同约定中有调整组织结构的条款，或是应医院领导的要求进行组织结构的调整，似乎这就是调整组织结构的条件。从医院咨询专业的角度来看，上述两个条件并不能确定是否要调整组织结构。一般情况下，当出现以下三种条件就需要进行组织结构的调整。

  条件一：组织决策迟缓或决策质量不高

  医院的规模越大，就越容易出现决策问题。反之，医院的规模越小，就越不容易出现决策问题。例如：一个社区门诊，一般情况下，有一至二名门诊领导，门诊领导同时兼任门诊主任，而后就是医师若干名，护士若干名，保洁保安若干名。此时，当门诊领导提出某一个门诊要求后，会由门诊领导直接传送给对患一线的医师、护士。同样的，当医师或护士发现了患者问题需要解决时，会直接上报给门诊领导。门诊领导听取问题后做出决定，会直接对医师或护士下达指令。既而医师或护士根据指令做出后续行动。再如，一家综合医院，一般情况下，有如下层级：其一，医院核心层，院长/书记;其二，医院领导层，副院长/副书记;其三，医院管理层一主任级;其四，医院管理层二副主任级;其五，医院管理层三组长级;其六，医院员工层。当医院核心层提出一个提案时，会先与医院领导层进行沟通，而后形成一项预案。根据预案重要性决定是要上会，还是直接对医院管理层一主任/管理层二副主任级下达指令。主任/副主任在听取预案执行指令后，多数会先对指令进行思考，思考后或全力以赴，或积极应付向管理层三组长级/员工级下达执行指令。管理层三组长级/员工级同样也会经过思考后执行的过程。就是说，当一个对医院有效的提案会经过三个层级才能出现执行行动。当医院组织规模大，组织层级多后，对医院的决策并没有出现集思广益的好处，反而是出现了对下传递指令迟缓，对上反馈问题不畅的情况。使决策迟缓或决策质量不高的时，就需要进行组织结构调整了。

  条件二：组织不能对变化环境作出反应

  医疗环境的变化如同所有环境的变化一样，都是从量变到质变，能够接触到量变的过程是医院的一线员工如医师。那么，医师是否可以发现量变过程?是否可以将量变过程反馈给直接上级?直接上级对量变过程是否有足够的重视?直接上级是否可以将量变过程上报给医院领导?医院领导是否认为量变过程需要作出反应?如何反应?提出反应决策后是否可以不打折扣的传达到一线员工处?一线员工是否可以领悟到决策的内涵?是否可以作出正确的执行行为?当医院组织不能对医院变化环境及时作出反应时，就需要进行组织结构调整了。

  条件三：组织中有明显且过多的冲突

  《马克思恩格斯全集》中有关于社会分工的描述“一方面，它表现为社会经济形成过程中历史进步和必要的发展因素;另一方面，它又是文明的、精巧的剥削手段”。反映了社会分工在人类历史发展中具有重要作用。分工随时间积累，专业产生的熟练度、经验上升为理论等，在某个专业的发展上起到良性循环交替的作用。于是，分工是提高劳动效率和技术水平的有力手段。对于组织分工而言，同样也能提高医院工作效率和医疗技术水平的意义。目前在医院进行咨询过程中，会发现科室与科室间存在由于某个原因或某项利益而引起的矛盾和冲突的情况，而这些矛盾冲突对工作效率有着或多或少的影响。究其矛盾冲突的根源，就是医院实际组织分工与医院组织结构不匹配而导致的。故此，当组织中有明显的冲突时，就需要进行组织结构调整。

  一般情况下，医院可以根据如下情况进行组织分工从而进行组织结构设计。其一，根据医院目标所需要的活动，根据专业化来进行组织结构设计;其二，根据医院的组织特点、外部环境和目标需要进行组织设计等等。

  组织的任何一项变革都是存在一定的风险的，如果不是组织结构出现了需要调整组织结构的条件时，可以暂缓进行组织结构的调整。

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