当前，公立医院普遍面临内外两方面压力。

  从外部来看，医院面临着日趋严格的绩效考核、药品耗材加成取消后收入减少、医保支付方式改革，以及物价巡查、分级诊疗等要求;

  从内部来看，医院的基础建设、科研、防疫、维保、信息化以及可持续发展和员工待遇提升等，都需要医院投入大量资金。

  2019年，西安市被确立为首批DRG(疾病诊断相关分组)医保付费改革试点城市，西安交通大学第一附属医院(以下简称“西交大一附院”)作为首批试点医院。医院把医保DRG改革作为契机，进一步提高医院运营管理水平，让医院内外部压力得以缓解。

  从医保按项目付费向医保按DRG付费转变，为医院运营管理带来诸多新要求。为了应对这些新挑战，西交大一附院开展了一系列基础工作，如对DRG病种成本进行研究和分析，对原有考核评价机制进行深入改革，同时还将原有的记账式财务管理向管理会计转变。这一系列工作，为医院构建精细化运营管理体系和智能化运营管理系统平台铺平了道路。

  在这些工作的基础上，该院组建了运营管理部和一支专业化的运营管理团队。运营管理部是该院专门负责经济运营的部门，通过资源整合、促进业财融合，帮助医院提质降耗，实现医院品牌、医疗质量与经营效益的平衡，以更低的病组成本提供更高质量的医疗服务。

  运营管理中，一套完善的信息化系统是运营管理团队不可或缺的工具。为此，该院专门建立了院内数据中心平台(HBI)。该平台可实现医院内部业务数据的互通与共享。在该平台下，运营管理人员可提取绩效考核指标，挖掘医院数据资源进行实时分析，助力管理决策。

  此外，在该平台下开发了运营监管模块，打造智能化、专业化的监控机制。同时，医院还开发嵌套仪器共享系统，打通了医疗、运营、财务、OA等系统之间的壁垒，实现预算、绩效、OA管理等多重管理功能。

  DRG指标融入绩效考核

  为了激发全院医务人员的改革动力，该院利用DRG绩效考核分析系统，将DRG指标体系与院内绩效考核指标体系相融合，增加了相关指标的考核权重，强化了对时间效率指标和费用消耗指标的考核与管理。

  首先，该院将业务科室划分为外科科室、介入手术内科科室、内科科室3类。针对3类科室的业务特点，分别建立了包括科室CMI技术难度、运营效率、质量安全、费用控制等6个维度13个指标在内的考核指标体系。

  其次，将DRG、病种点数等工具，运用到职工绩效考核和分配中。增加CMI值、三四级手术占比、微创手术占比等指标在绩效分配体系与成本核算中的权重。

  再次，该院开发了经济运营与绩效管理信息系统，实现运营管理智能化、可视化。该系统可基于目标管理与动态调控原则，对医院工作量指标数据进行深入分析。

  绩效考核牵动全院职工切身利益。为此，该院在此项改革过程中，十分注重宣传教育工作。该院通过系统培训，引导临床科室的诊疗行为，使其能够不断提升出院患者CMI指数，提升三、四级手术比例和微创手术比例，降低时间与费率消耗指数。

  同时，该院还出台《西安交通大学第一附属医院关于疾病诊断相关分组试点工作推进方案的通知》，建立DRG专项工作机构，持续开展多轮病案培训，不断加强病案首页填写质量控制。

  目前，全院各临床科室都已经基于DRG分组，对本科室的病种结构、临床路径设计和改进等进行了梳理，并制定了优化方案。

  不断优化医疗资源配置

  提升运营效率、完善绩效考核，最终目的是通过改变医院运行机制，让医疗行为与老百姓的健康诉求同向而行。具体到医保精细化管理，就是要合理使用医保基金、规范诊疗行为、减少病人不合理住院、降低患者诊疗费用。

  这需要通过开展合理性分析、全面预算管理、资源效益分析，对人力资源、药耗成本、设备运行、后勤成本，进行精细研判与有效管理，同时，对病种成本、床位使用率、人力资源效率、房屋空间使用效率、设备效率和费用消耗指数等进行综合评价。因此从本质上说，医保精细化管理的过程，就是医院不断提升资源配置效率的过程。

  数据已经表明，实施DRG改革两年来，该院医疗资源配置效率逐年提高。2021年上半年较2019年同期对比，该院门急诊人次同期增长0.70%，患者均次费用下降5.13%，出院人次同期增长率6.81%，手术例次增长率20.56%，操作例次同期增长108.29%。目前以医保精细化管理助力运营绩效提升取得明显成效，以现代医院管理制度为基础的组织架构、制度建设、流程设计等方面也逐步规范。

  总之，DRG不是单纯的医保支付改革，也不是单纯的医疗行为改革，而是医疗全产业链，全医疗流程，医保、医药、医院三医联动的深层次改革。

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