屋顶：绩效

  管理学的核心话题是绩效，正如医学的核心话题是健康。谈起“医院管理”，可能还要从“医院绩效”说起。医院绩效是医院管理的外在体现和最终结果，所以也是一切管理活动的目的和目标。它至少涉及两个问题：谁来评价绩效?评价什么绩效?

  对于第一个问题，最冠冕堂皇的答案就是患者(医疗服务的对象，其它行业称之为顾客、客户或上帝)。可现实是，我们嘴上说的是“以患者为中心”，心里认的是“以医生为中心”，实际做的是“以院长为中心”。应该说，三个“中心”各有道理，拥护者们也是各执一词，因此我们不妨换种表述——“患者至上”(patient first)。这就没争议了。

  对于第二个问题，患者对医院最关心什么?或者说，医院的核心绩效指标(KPI)是什么?答案无非是老三样：质量、价格(成本)和速度(时间)。医院管理就是为了使医院能向患者提供更好、更省、更快的医疗服务。注意，这里没有“最”，只有“更”，体现的是一种持续改进、永无止境的思想，是对完美的患者体验的不懈追求。

  此外，“质量-成本-时间”在医院管理中是三位一体的，这是医疗行业的独特之处。比如平均住院日这个指标，它同时反映了一家医院的质量、价格和速度。别的行业也许强调“慢工出细活”，但在医院里一定是“时间就是生命”。

  支柱：组织

  管理最简单的定义是“管人理事”。与此对应，管理大师也大体分为两派：“以人为本”和“对事不对人”。前者代表人物“企业之神”松下幸之助总结：“企业即人!”;后者代表人物“质量之神”戴明断言：“85%的问题都源自系统和流程的缺陷而非员工。管理者的角色应该是改变流程，而不是纠缠于如何让员工做得更好。”综合两派观点，任何一家绩效优异的医院必然在组织(人)和流程(事)上“双管齐下”，both可圈可点。

  说起组织，其实就是一群人。要知道，让一群人乖乖听话很容易(够凶够狠就行)，但让一群人持续高产却很难，尤其对于医务人员这样的知识员工。这一方面要通过领导、激励、培训、改变工作环境/机制来提升个人绩效，解决员工“不知道干什么”“不愿干”“不会干”“没法干”的问题;另一方面还要关注团队合作，即“1+1<2”的问题，因为很多技术专家并不掌握倾听、游说和咨询的技能，很难保证自己在团队中也能发挥作用。

  碰到组织问题，人力资源管理(HRM)专家常常能够提供大多数的解决方案。

  支柱：流程

  再看流程，其实就是一系列工作。在这里我们并不强调医疗服务中某个步骤、某个环节、某个站点的工作，比如医务人员应该怎样检查、怎样诊断、怎样治疗，因为这些多数属于医学的范畴。我们关心的是这些工作的衔接问题，这才是管理学的用武之地。

  为了管理流程(也称运营，operation)，我们将患者最关心的绩效指标“质量-成本-时间”操作化为“缺陷-浪费-延迟”，通过图形化(价值流图、意面图、帕累托图、鱼骨图等)和定量化(概率统计)，既直观又精准地进行控制，使安全和效率真正在医院“落地生根”。

  碰到流程问题，请教一位精益专家或六西格玛黑带常常会让你茅塞顿开。

  地基：数据

  无论事关组织还是事关流程，任何管理决策都要基于事实。反过来说，就是决策不能靠直觉想象，也不能靠猜测推理。这可能就是现代医院管理(或者说科学管理)的标志。“事实”的另一个名字叫“数据”。无论是监测绩效指标，还是衡量流程变异，都需要获取精准的数值。就算是团队合作，如果想停止无谓的争吵，只要立条规矩——用数据说话。数据既包括临床，也包括财务，是整个医院管理的基础，所以我们常称之为信息化平台。

  小屋：医院管理

  绩效、组织、流程和数据共同构成了现代医院管理的四大核心要素。之所以画成一间小屋，除了能表明四者的内部关系，更是在提醒：现代化的医院管理必须以绩效为抓手，以信息为基础，同时在人和流程两个方向上发力。只有将这四者紧密结合，方能真正地解决问题 。

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