2023年伊始，疫情常态化下，新冠疫情的影响正在退却，但民营医院运营管理压力却依旧明显。业务量下降、医疗收入下降、运营成本增加、现金流危机等。

  虽然随着疫情平复在好转，但医保支付改革压力、绩效大考推进压力和医院固有运营成本消化压力，甚至医务人员对薪酬绩效期望值上升压力，无不继续加压疫后医院运营管理。因此，后疫情时代，民营医院管理运营方法探讨尤其紧迫。

  创新思路，思考未来，似乎已成为大多医院的基因，而这也正是后疫情时代，医院运营管理者所急切找寻的，民营医院从战略上如何应对?学科可怎样创新结合?疫后新秩序下，公立医院管理者必须要进一步重点储备、吸收、实践的医院运营战略快速提升上。

  其实有一点必须明晰起来，医院不在乎你是几级医院，不在乎你是公立的，还是社会的，不在乎你原来的历史怎么样，在乎的是政府办医的医院履行什么样的职能，社会力量办医，政府希望医院履行什么样的职能。

  我们今后的医院应该是多样化的、千姿百态的，每个医院在自己的功能定位上都良好地履职，中国的医院的体系才是百花齐放。要打破现在一讲好医院，都以技术、以能做什么样的手术、有多少科室、有多少名医，来评定这个医院是好医院，是高水平的医院，对未来医院的想法是定位很清楚，所有的资源和活动围绕定位来做。

  随着社会经济和医学科学的发展以及健康观念和医疗需求的变化，必须运用战略管理的方法，创新医院体制、革新医院结构、合理资源配置、完善管理制度、提高运营效率及营造医院文化，以适应我国医疗卫生体制改革的深化，提升医院核心竞争力。

  支持民营医院经济转型，优化医院收入结构，完善医院绩效管理，分享医改带来红利，迎接老龄化的到来。

  医院发展服务战略研究的重要性：

  第一，医院服务成本领先战略。其出发点就是通过医院服务成本的控制和把握来进行有效的竞争和服务的创新并通过服务的创新来取得领先的优势。

  第二，医院服务差异化战略。在不违背医院服务行业中的医疗范式原则来开展多种形式的服务创新。从而满足多样性的医疗需求，这也是一种战略。

  第三，医院服务人性化战略。就是通过医院人性化的服务，来改善医疗服务流程，让患者在医院得到与众不同的效果。

  第四，医院服务团队化战略。就是通过学科群建设和团队建设理论，应用于医疗服务的全过程，特别注重加强医院的服务环节管理。以提高医院的医疗品质和效果。

  第五，医院服务持续改进战略。每年对医院自己的服务过程和服务管理进行回顾和前瞻性研究，通过各种科学的管理手段的应用以及对医疗效果的评价与预期调整来优化医疗服务和持续改进。

  在医疗市场逐步开放，医疗机构之间的竞争日趋激烈的新形势下，通过制定民营医院发展战略，加强医院资源配置、运营管理、成本管理等，提高经济效益和社会效益，最终达到增进人民群众健康的目的，是医院在竞争中求得生存与发展的关键，是医院发展的基础。

  通过对民营医院进行剖析和研究，使院长时刻保持清醒的头脑，认清自己的生存状况，制定出适合自己的战略体系，加强全面预算、内部控制、成本核算、财务分析、绩效考核，提高医院的管理效率、竞争能力和内部管理能力，使医院能够保持健康、良性、可持续的发展。

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