2023年的春节，随着新冠病毒感染由乙类甲管调整为乙类乙管，各大中型医院就诊人数大都有一个爆发式增长。但在全民基本医疗保险实行DIP付费机制下，医院如何能控制好医保成本、提升医保运营效益，对传统医院绩效管理将是一个重大挑战。尤其是县域综合医院面临着与城市三级大医院的市场竞争处于不利态势环境中，如何能实现居民大病不出县的管理目标，更是面临一个十分困难的抉择。

  按照国家推行的公立医院高质量发展的管理政策，必然要实行实行科学有效的精细化管理。而基于公立医院的传统，必然要以绩效管理作为切入点。在前几年普遍实行了公立医院药品与耗材零差价政策之后，又经三年的新冠病毒感染疫情影响，许多公立医院出现较为严重的亏损。虽然近三年疫情中，国家对公立医院的人员经费做了最大的保障努力，但许多医院债务沉重，医务人员待遇相对相低，导致骨干医务人员外流加速，不少医院还出现医生人才断层，连续多年招不到毕业生，面临后继无人的境地，更加剧了公立医院的生存与发展困难。

  《基本医疗卫生与健康促进法》实施以来，特别是近三年的新冠疫情防控，公民作为健康的第一责任人意识深入人心，人民群众的医疗健康需要高涨，但由于社会普遍对于我国医疗保险制度还主要停留在基本医疗的水平上，补充医疗保险和商业医疗保险还不够普及，使得普通居民因疾病就诊而所承担的自费部分认知不足，常常产生对医院产生抵触与不满，从而影响患者的就医体验。加上医保控费考核越来越严格，而医院整体管理仍然是以传统医生主导下的功能型医疗，而未进入到由医院运营主导下的管理型医疗，其结果是：要么是医保费用控制住了而患者的治疗需求得不到满足;要么是患者的诊疗需求满足了，而医院运营成本出现亏损。

  面对公立医院的生存与发展模式转型，如何应对由基本医疗向基本医疗与非基本医疗兼顾和传统医疗型向大健康医疗型转变的趋势，需要重建医院绩效管理观。一是绩效管理的重点不再是单纯的医务人员与员工绩效，而是以绩效管理作为切入点的医院精细化运营;二是绩效管理的首要关注点不是绩效如何分配与考核，而是绩效环境建设如何能创造更多的可分配绩效;三是绩效管理首先要激励的不是临床一线医务人员，而是首先要激励医院的高中层管理者。而要激励这些医院高中层管理者们，传统的绩效手段将大打折扣且不能起到持久的作用。

  而建立以医院核心职能科室的绩效运营团队才是解决当前公立医院医保新付费制度下精细化管理的良药。绩效运营遵循的管理医学模式而非传统的医学管理模式，并以结果为导向，以管理为优先，是把基本医疗置于标准化与规范化管理之下，高度重视基本医疗与非基本医疗绩效的区分，强化患者的医疗价值服务，着重解决好患者诊疗中的社会医学与心理医学问题，让患者适应基本医疗保险无法满足其医疗需求的差异，协调好基本医疗与非基本医疗的矛盾，通过绩效管理，促进医务人员与患者的良好关系形成，从而解决基本医疗及其保险制度不足所带来的诸多问题。

  医院绩效运营团队不再是原来的那种人力资源与财务部门主导下的绩效分配与考核模式基于一线医务人员为主的由下至上的医务绩效管理模式，而是由医院运营团队进行整合管理下的、集绩效环境建设、医患资源协调利用、成本与质量管理优化、从高层责任担当开始的由上至下的全员绩效运营管理模式。

  举一个简单的例子来说，传统绩效管理是全成本分摊到各临床医技科室，而绩效运营管理团队模式则实行的是医院高层领导的下职能部门对医院全成本和总体经营目标任务负责，各临床医技室只对本科室经营目标和本科室成本负责。由于撇开了职能部门与临床一线科室的成本效益利益纠葛，而使得这种新绩效模式将会让医院绩效运营团队保持高度自信，同时具有良好的管理执行力。临床一线科室不再负担行政管理的成本而使得更能轻装上阵，科室运营责任感更强，绩效管理协调难度大大降低。

  公立医院绩效运营团队是在医院党组织的领导下，是确保公立医院的公益性及医疗市场适应的一个重要组织保障。也是确保医保运营既能合规又能满足患者的医疗普遍性与个性化需求。而绩效运营团队也必然具有医院职业化管理的高素质，像临床医生为患者看病那样，为医院进行管理诊断，解决医院运营管理方面的各种健康问题，即“绩”的管理是爽口的药，“效”的管理就是看得见的健康。

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