一、作业成本法(Activity Based Costing，简称ABC法)

  作业，是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源动作，它是作业成本计算系统中最小的成本归集单元。譬如给患者进行一次输液就可以看作为一个作业，那么患者整个住院期间就会有若干个作业。

  基于作业成本法的医院成本核算步骤：

  1、 确定总成本

  2、 划定作业

  3、 匹配项目

  4、 收集数据

  5、 分摊成本

  6、 归集成本

  作业成本法的优点：

  1、 对间接费用进行分摊，基于不同的分摊基准，关注费用形成的方式与原因，从而得出相对准确的数据

  2、 成本细分到每个服务产品，有效减少“不增值作业”

  3、 帮助管理者清晰地还原组织作业链，进行流程改造和效率提升

  缺点：

  1、 医院内仍有部分流程不清晰，作业划定困难

  2、 部分数据收集不易获取，尤其涉及多个团队完成的作业

  3、 财务人员缺乏医疗作业的了解和理解

  二、当量系数法

  通过技术难度和风险因素易于选取成本当量为“1”的典型代表项目，且其他项目通过可量化的指标计算当量系数的医疗服务项目成本核算。

  当量系数法的核算分为三个步骤：

  1、 选择典型项目确定其成本当量为 1

  2、 确定每个医疗服务项目的成本当量系数

  3、 按成本当量系数分配计算每个医疗服务项目的成本

  当量系数法的优点：

  1、 主要适用于操作流程和资源消耗过程标准化程度较高，项目总成本易于归集

  2、 当量系数法对信息化程度依赖度不高，适合部分标准化程度较高的检查化验类项目、 全院通用类项目以及医疗辅助类科室提供内部服务项目的成本分配(如洗衣费、消毒费等)

  缺点：

  1、 数据收集过程中存在主观判定的多

  2、 对于复杂程度较高的医疗活动无法确定当量

  三、估时作业成本法(Time Driven Activity Based Costing，或TDABC)

  TDABC将成本核算简化为仅需要估计两个参数：

  1、 每项资源(人、 设备、设施等)单位时间(以分钟计算)的成本，即“产能成本率”

  2、 每项资源为生产某种产品或提供某项服务、服务一位客户所需的时间，即“资源时间”

  将单位时间的成本乘以需要的时间，再累积到生产和服务提供所涉及的所有作业活动，就可以很容易估算出全部的资源成本。

  产能成本率=成本中心投入所有资源成本/该成本中心的实际产能

  假设某月 20 个工作日。一个医生提供的理论产能为20d*8h*60m=9600m。医院实践中按 85%有效工时率计算有效工时。由此某个医生1月实际产能为 9600m*85=8160m。

  估时作业成本法的优点：

  1、 降低了作业成本法中精细化数据收集的难度

  2、 对于跨团队的作业也可以收集计算

  缺点：

  1、 不是所有间接费用以时间为成本动因

  2、 实际产能和产能使用量估时的合理性

  四、项目叠加法的DRG成本

  项目叠加法即根据患者的收费明细，将其实际耗用的医疗服务项目成本、药品成本、单独收费的卫生材料成本进行加总，得出该患者的成本;再将患者按疾病诊断相关分组归入相应的 DRG 组，进而算出 DRG 组单位成本的成本核算方法。

  具体步骤有：

  某患者成本=∑(患者核算期间内某医疗服务项目工作量×该医疗服务项目单位成本)+∑药品成本+∑单独收费的卫生材料成本

  DRG 组总成本=∑该 DRG 组每名患者成本某 DRG 组单位成本=该DRG 组总成本/该DRG组出院患者总数

  项目叠加法的优点：

  1、 基于DRG支付政策下，对于不同DRG分组进行成本核算，能够将诊疗行为与资源消耗紧密结合，通过成本信息真实反映提供医疗服务行为的过程。

  2、 横向比较同一DRG 组中不同医生组、不同病人使用的药品、卫生材料和医疗服务项目成本的差异。便于科室及时了解成本数据，更加规范化的诊疗方案。

  缺点：

  1、 对于无收费项目的医疗服务等无法纳入成本统计

  2、 对于不同级别医疗机构、不同诊疗路径的成本统计仍有差异

  根据以上几种方案，我们可以看到，现代医院管理主要通过作业成本法来进行医院的全成本控制，配合使用当量系数法、估时作业成本法，就可以基本满足成本管理需求。实施DRG支付的地区或机构，还可以通过项目叠加法来进行DRG分组的成本管理。

  接下来仍需解决的问题有：

  1、 还有哪些医疗服务需要计算成本，制定收费标准

  2、 如何让不同地区、医疗机构更加规范化诊疗行为，而得以统一计算标准

  3、 业财融合背景下，财务人员的能力培养问题

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