随着国外使用的绩效管理系统逐渐引入我国医院管理领域，绩效管理成为提升医院管理水平的重要手段之一。医院绩效管理是指一系列有体系的绩效管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核绩效回馈及绩效考核结果运用。

  其中，绩效考核是管理中的核心，对医院科室、部门、员工通过既定的绩效指标，组织实施，严格考核，从而达到医院管理目标的一系列活动过程。

  但大部分民营医院在进行绩效管理时，都有这样那样的误区，导致最后的绩效结果往往不尽人意。不仅没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台一个办法;明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。

  所以无论是管理者还是员工，都会对绩效管理失去信心。例如许多绩效小组在绩效考核时，只是凭主观因素打个系数，导致奖惩手段毫无公平性可言，进而医院的绩效管理也只是形同虚设。

  解决绩效管理的误区

  就医院绩效管理来讲，在许多管理者的头脑中，都有这样一个误区。认为绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

  对于绩效管理，其中主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

  如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。

  医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。

  所以我们首先需要明确，正确的绩效管理概念在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。

  完成绩效管理的构建与实施

  医疗机构的管理者，在绩效管理上应该构建合理的管理流程，大力推进机制创新。

  毕竟合理的管理流程是实现经营战略的基石，合理整合人力资源及医疗资源，充分发挥医疗仪器设备的利用率，充分发挥医疗仪器设备的利用率，有力促进了学科的发展。

  在绩效管理的具体实施上，在很多成功的医院管理者身上可以看到，许多很好的例子：

  将介入科、放射科、CT磁共振科合并成一个科室，更名为医学影像中心;厂区内的中部地区门诊并入院门诊部，家庭病房科与地区保健科整合。

  物理诊断科由二级科室提升为一级科室;将控制院内感染和传染病防治职能从医务部中划分出来，成立医院感染管理科;另外新成立了医院医德医风管理办公室，督查考核科，价格收费管理办公室等。

  医院建立了以领导班子为核心的管理体系，下设三条主线：

  一是组织、人事、纪检、监察管理;二是医疗、护理、感染、预防、科研、教学管理;三是医学技术、医疗仪器设备管理、信息化建设、后勤行政管理。

  各条主线，纵向以业务职能向基层科室辐射，横向以全局为重相互协调，上对院长负责，下对科系进行指导，形成一个全方位的管理体系，不留管理死角。

  结语

  管理者在绩效管理具体的实施时，一定要站在自身医院的架构上考虑，以加强内部管理，落实考核责任、强化考核力度，提高服务质量，优化管理流程为目的，找到一条适合本院的绩效管理办法，并帮助医院达成战略目标。医院需要发展，需要进步，管理者就必须开始重视绩效管理!

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