据名医名科名院速造专家许伟明多年的培训实践发现，社会医院的决策者或创始人非常爱学习，经常到各地学习，有时候也会带几个管理者出来学习。许老师也经常受到社会医院的决策者或创始人的邀请到院参观交流，但也只是仅限于小范围的交流，极少有机会能给社会医院的员工培训，许老师目前所做的医院内训大部分为公立医院。也即社会医院决策者或创始人个人学得多、员工学得少。所以，经常听到社会医院的员工尤其基层员工抱怨：来医院几年了从来没有出去学习过，医院也极少把专家请进来给我们培训，导致我们的能力和素质提升很慢，不如当地的公立医院员工【公立医院的员工经常参加各种培训】。于是，许老师开始研究这个问题后发现主要有以下4个原因：

  1、有的社会医院决策者或创始人害怕员工接受新知识新事物新朋友，从而跟医院谈条件或者跳槽甚至自立门户。

  2、有的社会医院决策者或创始人不舍得把更多的员工派出去学，也不舍得把各种老师请进来培训，这会增加医院的支出。他们骨子里认为，学习的投资是能省则省，自己出去学或者派个人出去学，回去再分享给员工即可，无需派那么多人出去学或者把老师请进来培训浪费钱。但问题是，出去学的人能把学习的百分之多少带回来，又能把带回来的百分之多少分享给员工?因为没有一流的逻辑思考能力、课件制作能力、公众演说能力是不可能做到高效知识输出。

  3、有的社会医院临床人员断层现象严重，往往是一个科室只有一个能看病的医生，这个医生一旦外出学习，这个科室就看不了病。

  4、有的社会医院人自己不想学，哪怕把老师请到院内，他们也不去学，宁可多看一个病人多做一台手术，这样可以多拿一点绩效。

  那么以上4个原因如何解决呢?许老师认为：

  1、社会医院领导者或创始人一定要放大格局，要把员工当人看而不是当工具用，要重视人力资源，要让人力资源保值增值，不要担心员工因为能力提升就会离开。

  员工的两大核心需求：赚钱、赚能力。

  你无法让员工赚到钱，就一定要让员工赚到能力;

  你无法让员工赚到能力，就一定要让员工赚到钱。

  两者都给不了的话，***的员工一定会离开!

  所以，社会医院每年一定要拿出营收的固定比例作为教育培训经费，正如华为每年的研发费用比例不得低于营收的百分之十。

  2、社会医院一定要培养内训师，使之具备一流的内部培训能力，能够将外部老师或自己所学形成知识体系输出给内部员工。

  3、社会医院要把员工的教育培训纳入绩效考核，并且提供多元化的教育培训机会和学以致用机会。

  4、社会医院要建立自己的云学院，把员工所需的各种知识形成体系放在云端以供员工随时学习。

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