随着公立医院大举扩张，医疗人才进一步集中在公立医院，人才市场出现前所未有的人才荒，已经成为遏制民营医院发展的瓶颈，越来越多的民营医院，特别是新建民营医院，面临人才短缺，暂缓开业甚至停滞状态。如何突破人才困境，成为摆在民营医院投资者和管理者面前的头等大事。以招聘为主要形式组建医疗技术团队，已经远远不能适应目前的市场环境，创新思维，开拓渠道，构建新型的人才使用机制，搭建新型的人才事业平台，已成为民营医院生存和发展迫在眉睫的关键性工作。

  一、医学人才培养的途径

  医学生从医科大学毕业后，必须经过大型三甲医院规范化培训后才能成为正式医生，没有经过规培的毕业生，无论是职称晋升或是就业，都会面临困难，因此，规培已经成为医生执业的***步。

  经过规培的医生有三个出路：一是继续攻读硕士、博士;二是被规培单位留用;三是因各种原因不得不另找工作。民营医院只能从走第三条出路的医生中筛选。

  职称评定完全放开后，并不意味着公立医院和民营医院享受同等待遇。在公立医院，特别是三甲医院，职称晋升有太多的优越条件，包括职称考试、论文质量、临床实践，都存在明显差异，职称含金量也大不相同。医生在学术团体和社会团体任职，也几乎由公立医院垄断，医生职业生涯，完全由公立医院掌握，民营医院由于先天不足，基本失去话语权，同等条件下，公立医院优势明显。

  二、民营医院需要完成三个转变

  面对医学人才的职业化特征，民营医院应该清醒认识到，必须转变固有思维模式，创新新型医学人才关系，从根本上解决吸引人才、留住人才的问题。

  (一)转变雇工关系为合作关系

  以往招聘医生，凭借的是传统的“感情留人”，“待遇留人”，“机制留人”所谓的三大政策，将医生视为雇工。一些投资人，将原行业的用工关系带入医疗行业，以为有钱就可以招到好医生，民营医院之间相互攀比薪酬水平，以至于水涨船高，不堪重负。

  首先要转变的是与医生的关系，将雇工关系转变为合作关系。医生不是简单求生存，寻找工作的雇员，而是为医院直接带来效益的合作方，观念的转变，直接导致人才制度的设计。

  (二)转变工作场地为事业平台

  民营医院不是一个简单的提供工作的平台，从医生的职业生涯看，如果仅仅是为了一份工作，民营医院依然不是***。如果不能把医生的职业生涯与工作紧密联系起来，不足以吸引年轻的医生，如果不把医生的前途命运和医院的发展紧紧捆绑起来，就不会有同舟共济的技术团队。因此，医生的成长，特别是年轻医生的培养计划，是民营医院打造自身技术团队的基本纲领，也是留住人才的较佳途径。

  在人力资源成本上，必须拿出一定的比例用于人才培养、培训、科研和晋升之用，只有提供优于公立医院的职业晋升、学术进步的条件和途径，才有可能吸引更多而富有创造力的年轻医生。

  (三)转变薪酬待遇为股东分红

  高薪挖人是民营医院人才竞争的撒手锏，也是民营医院运营中***的成本，民营医院的高薪竞争，极大扰乱了人才市场，而且造成相互攀比，薪酬畸形增高的现象。如何调动医生，特别是学科带头人的积极性，股权激励不失为可取的手段。

  分红权，是目前许多民营医院使用的激励手段，让每一个技术人才都享有医院的红利，将医生的利益与医院的收益捆绑起来，将医院的发展和医生的职业生涯捆绑起来，增加人才的主人翁意识。用分红权激励技术团队，留住技术团队已经被越来越多的投资人认可。分红权使用得当关键是考核指标的设计，不同角色的专家、不同专业的学者、不同时期的技术队伍，考核内容与职责相关，岗位职责的设计和分红权设计，是一项专业性很强的战略层面的设计。

  三、确定三者的关系

  在一些投资人的概念中，医院等同于企业，建房买设备，招聘员工，开业赚钱已经成为固定思维模式。现实是，建房容易，设备好买，就是人员招不到，开业就亏损，一亏好几年。彻底解决这些问题，就需要角色的定位。

  (一)投资人角色定位

  对于投资人来说，医院是一项投资项目，在投资之前，需要对医疗行业有一个比较清晰的认知，选好项目就成功了一半。投资人要十分清楚投资的目的，退出的途径和条件，正确评价和衡量医疗资源的掌控程度，然后制定投资战略：包括投资的方式、投资的资金、投入的资源、回报的模式、投资周期等等。

  投资人只需要明确投资战略，做好两个队伍的建设：管理团队和技术团队建设，让专业的人做专业的事。完成投资的准备工作和资金，维护好投资过程中的公共关系，而不是一竿子插到底，直接插手医院管理细节中。

  (二)管理者职责当担

  民营医院的管理者，是由资深医疗行业的从业者组成的经营管理团队，他们的职责就是帮助投资人设计投资战略、制定医院规划、经营计划并组织实施。将投资人的项目实际落地，用专业的管理实现投资价值。医院管理团队的选择，是投资人的重要而核心的人才投资，一支管理团队，必须是深谙医疗行业规律、法律、政策和规范的行业人，而且精通经营管理的人员组成。

  我国职业经理人制度和队伍还远远没有完善，民营医院的管理大多沿用公立医院的管理模式，在思维和工作方式上，缺乏创新。民营医院起步较晚，也难有经验可以借鉴。照搬国外经验显然水土不服，未来民营医院管理的道路还很艰难，大胆创新，与时俱进，灵活运用行业管理和经营管理理论，是***出路。

  (三)技术人才实现自我价值

  技术人才在民营医院，是为了实现自身价值而不是简单的谋一份工作，特别是有抱负有理想的技术人才，为自己寻找一个学术自由空间、技术发挥的平台，民营医院相对于公立医院确实有优势，在公立医院普遍存在的论资排辈、帮派的勾心斗角、条条框框的限制，在民营医院几乎没有，如果民营医院可以提供一个相对稳定的工作环境、完善的学术阶梯和职业上升空间，具有体制上的优势。

  可喜的是，很多大型非公立医院，特别是十几年前开业的老医院，已经意识到人才培养的重要性，按照医院发展需要，培养自己的技术队伍已经成为这些民营医院的人才战略，通过几年的努力，民营医院的学术水平有了很大提升，自己培养的人才已经走上学科带头人的岗位。突破民营医院的人才瓶颈，是从雇佣到培养，从薪酬到股权，从为他人干活到为自己职业而工作的转变。

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