众所周知，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因在于民营医院缺乏长效管理机制。人才引进仅仅是人力资源战略的开始，还要让人才进得来、留得住、用得好才行。应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”、“疑人不用”，努力培养员工主人翁意识和团队精神。

  6大策略

  1.以人为本，不拘一格选用人才

  “何世无奇才，遗之在草泽”。在用人问题上，许多医院的条条框框太多，看文凭、论资历、不重视能力和贡献，挫伤了员工的积极性。一些决策者常高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“好龙”的“叶公”。管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才，扬其所长，避其所短。选人标准要不拘一格，用人方式不应墨守成规。

  2.优化鼓励机制，培养创新精神

  民营医院应根据自身情况和市场环境，确立合理的分配制度，做到公平、公开、公正。任人唯贤，摆脱家族化体系。营造鼓励、支持、帮助人才的用人环境，对于***人员破格聘任。强化医务人员的竞争意识和履职意识，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展相结合。薪金分配与责任轻重、技术高低、贡献大小相挂钩。

  创新能力是***人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表***论文的科室或个人给予物质和精神奖励。

  3.优化人才结构，加强人才储备

  在科学设岗的前提下，实现人员数量***小化、结构***优化和效能***化，处理好专业技术队伍现状与长远发展的关系。根据医院发展规划预期目标，确定相应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员知识、能力和水平等，利用信息技术建立人才库，保证关键性岗位适度的力量储备。医院可作为临床实践和进修基地，进而成为人才聚集、锻炼、储备平台。

  4.优化资源配置，规范考核机制

  以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据，本着优化高效原则设置各级职务岗位。保证重点学科、交叉学科及新兴学科所需的各级职务岗位。人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。

  对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次，按照客观、公正、科学的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。

  5.重视文化建设，增强员工凝聚力

  ***的民营医院需加强内涵建设，营造良好氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的企业文化。采取座谈会形式，与员工沟通交流，通过点滴关爱，造就一种良好的人际关系，实现医院的和谐发展。

  突出柔性管理，增进医院的民主气氛和职工的参与意识。积极开展与医院奋斗目标相一致的争创活动，增强广大职工的成就感，激发奋斗精神，提高凝聚力与向心力。

  6. 推行“星火”计划，强化“造星”意识

  无论是公立还是民营医院，“重量级”的关键人才是支撑医院发展的***动力，也是每位医院管理人员都必须重视的实质性问题。但是，“院士级”人物绝非一日可以造就，也不是靠临时的攻关或者依靠金钱甚至贿赂就可以达到目的。

  有长久经营意识的民营医院领导们，一定要有“造星”的意识，为具有潜质与培养前景的年轻专家营造优良环境，提供一切促进人才成长的条件，让星星之火尽早燎原。

  其实，公立医院管理人员频繁变动，行政职务的不确定性使得这些管理人员更倾向于急功近利，这不利于执行持续性的人才管理政策，不能形成长久的人才培养机制。而民营医院在这个方面具有自身的特长，主要管理人员岗位相对较稳定，他们可以制定长期的人才管理目标。

  所以，民营医院要尽力打造几个“特种”人才，要采取特殊的机制，给予特殊的政策，努力让他们早日成为名人、名医，让他们在医疗、教学、科研与管理等多个方面形成自身的特色与优势，由此带动整个医院长久可持续的发展。

  结束语

  从根本上而言，医疗市场竞争的关键要素还是人力资源。这些人才包括民营医院的决策者、策划者及市场营销者等。树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。拥有更多的***人才，成为民营医院生存和发展的重要保障。

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