现今大多数民营医院处在患者来院少的困境里，事实上，在现有医疗环境里，民营医院“头重脚也重”的业态，技术对“脚部环节”的赋能力度远远不够。

  民营医院夯实医院运营体系能力，包括医院内部架构和外形构造两部分。医院品牌形象，资源禀赋、制度流程、机制文化属于医院的内部构造，尤其诚信固然与内部架构息息相关;部门的多少、产品线的多寡则是外形构造。

  一般来说，内部构造改变难度很大，实际上，民营医院做出的改变，仅仅是倾向于通过“改变外形”来应对变化。

  比如，围观一下大多数民营医院现有的业务矩阵布局浮于表面，在营销流量的路上停不下脚步、转不了方向，致使90%的科室达不到运营良好的业绩。仍然过度依赖资本赋能，业务闭环能力欠缺，这种错误的应对方式让医院业绩回升往往错过较佳调整点。

  业绩量是靠需求用户数量和用户需求消费额双动力影响的。唯有用户思维才能解决医院生存和业绩增长的问题。

  现实中许多民营医院在运营成效改进过程中，不是从组织架构和战略上进行调整，只是简单为了补短板、冲业绩量，自欺欺人没有意义。

  倘若运营体系能力不足，自信和底气就不够，驾驭不了战略布局，至今还是靠重营销这个“看得见的手”以短平快市场营销计划的内在逻辑，获得用户并激活用户行为。其结果只会一直“原地踏步”。之所以有这样的Bug，都是因为营销的费用高企几乎吃掉了医院所有收入。

  在不确定性成为常态的今天，民营医院必须拥抱变化、快速进化，通过组织能力的成长获得在市场生存并发展的机会。

  运营体系能力固然是一家医院可持续发展中的一个关键指标，其内涵即产品和服务、全渠道营销战略以及协同效应这个三角思维模式。

  医院运营体系能力，就是完全靠医院内部架构这个“看不见的手”，包括医疗服务产品是专家的专业知识，专家的擅长项目所赋能的功效。因此，业绩新的增长逻辑要求有新的内部架构专家能力相匹配。

  民营医院需要保持医疗服务“质量”“安全”这个精神内核，才能不断强化以用户为导向的业务入口布局，也就是，民营医院需要提高医疗需求用户渗透率，精细化的运营是***终的需求解决路线。

  综上所述，医疗需求用户洞察和价值创新能力是民营医院的核心竞争力，而这需要民营医院有更加长远的战略眼光。以医院价值为原点，用长期战略驱动运营。

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