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基于全面预算管理的医院业财融合探讨
2020.11.03来源:医管新世界

  在民营医院中,全面预算管理作为现代化的管理工具,受到越来越多的重视。民营医院有必要通过全面预算管理控制自身的成本,提高医院的经济效益,积极开展业财融合管理模式,加强内部精细化管理,实现业务与财务的一体化,通过财务指导业务,通过业务及时向财务反馈医院的各项实际情况,在全面预算的指导下,为医院经济效益的提升打下基础。

  一、业财融合在医院全面预算管理中运用的意义

  ( 一 ) 医院业财融合的内涵及现状。医院业财融合是指医院的财务与业务有效地结合,在医院有限的资源下,财务部门根据医院的业务目标对医院的各项资源进行合理的配置,实现资源配置的最佳化。财务部门对业务部门管理的同时,向业务人员提供有效的服务,实现财务活动和业务活动的整合。财务人员的工作也不再是事后的核算,而是在业务发生过程中的监督与服务。业财融合可以实现业务部门与财务部门的有效对接,提高医院各项管理目标实

  现的保障程度,提高资产利用效率。近年来民营医院的生存压力逐渐加大,为获得良好的发展前景,必须要通过业财融合确保医院实现精细化管理。目前大部分医院已对业财融合有了初步了解,但是还没有真正投入实践。

  ( 二 ) 业财融合预算管理的特点。过去粗放的医院管理模式已无法适应当下医院发展的需求,全面预算管理作为精细化管理的重要手段,在当下成为医院管理现代化的重要方法之一。传统的预算管理模式以财务数据为核心,重财务轻业务,业务部门对各项数据难以准确知晓,也不能充分参与到预算管理过程中,使得预算管理流于形式。基于业财融合的预算管理是指由财务人员和业务人员共同参与到预算管理过程中,将医院的预算管理结合发展战略加以制定,对各项关键控制点进行控制,使医院的运营和发展目标相符,采取动态的管理手段,及时调整各项预算目标,实现财务与业务的融合。

  二、业财融合在医院全面预算管理中运用的主要问题

  ( 一 ) 业财融合的预算管理体系不健全。业财融合需要从战略层面统一部署,目前很多民营医院目标是自身业务做强做大,管理模式还较为粗放,不了解每项业务的投入与产出关系。另外,部分医院的组织体系不健全,在预算管理过程中出现问题时部门之间相互推诿的现象严重。最后,医院的预算管理制度不健全,对于管理流程缺乏规范性,导致预算管理工作缺乏刚性的依据,业务人员也无法积极参与到预算中,大部分考核没有得到落实,导致考核形同虚设,不能起到激励约束机制作用。预算指标体系不健全,也导致预算考核无法有效落实。

  ( 二 ) 业务与财务部门目标不一致。医院体系中的各部门均有自身的职责和目标,每个员工都会根据部门利益和个人利益来完成工作,但并不一定是从医院整体的目标角度出发开展工作,导致业务方面人员缺乏对医院各项业务发生背后的收入、成本情况的关心。财务部门作为经济管理部门,更关心预算执行的程度,关心成本及绩效的情况,注重提升资金的使用效率。因此存在业务人员与财务人员的目标不一致的现象,导致二者与医院整体目标相偏离,组织之间的协同性较差,降低了预算管理的效率。

  ( 三 ) 信息孤岛现象严重。目前大部分医院未实现信息系统一体化建设,财务部门、人事部门等都有了部门内部的系统,财务部门也会涉及多个管理系统,例如预算系统、决算系统和核算系统。每个系统之间缺乏必要的衔接,导致信息孤岛的现象严重,各部门之间的信息无法共享,也无法为决策提供参考,导致财务部门无法在业务开展过程中提供控制与分析。

  ( 四 ) 财务人员能力不足。目前医院的财务人员知识结构较为单一,长期以来认为财务工作就是核算工作,大部分人员还处于核算会计的阶段,仅能完成记账与数据核对的工作,没有和一线医生以及患者接触的机会,导致财务人员缺乏对业务的了解。

  ( 五 ) 绩效考核不完善。目前大部分医院的绩效考核工作由财务部门发起,财务部门对数据进行整理与分析,得出绩效考核结论,各科室参与程度较低,导致财务部门的考核方式得不到各业务科室的认可,绩效考核方式无法对科室起到激励约束作用。

  三、基于全面预算管理的医院业财融合优化对策

  ( 一 ) 改变预算管理思路。完善的管理体系是医院开展业财融合的基础工作。首先,医院要从意识层面促使员工了解业财融合的重要性,改变业务部门与财务部门的工作模式,建立良好的沟通机制,促使财务部门了解运营实际状况,业务部门了解财务状况,形成共享服务体系。其次,要健全组织架构,从顶层设计出发,科学规划医院的各部门设置,建立满足业财融合模式的组织架构,通过跨部门合作打通业务部门与财务部门的阻碍,使财务人员能够全面掌握业务情况,促进医院管理效率提升。最后,要基于预算管理体系,制定完善的流程与制度,规范各科室参与预算管理的行为,提升业务各科室参与业财融合的深度,提高预算执行力度,为预算管理的开展提供基础。

  ( 二 ) 明确预算管理方向。医院的预算目标是战略目标的分解,要通过科学的预算编制开展考核与分析工作,提升业务部门的工作效率,使得资源得到有效的优化。预算目标应结合医院的医疗业务,平衡兼顾业务指标,将各项指标层层细化,将业务指标与经济指标相互渗透与层层分解,建立医疗活动考核指标,从而促使业务部门与财务部门的通力协作。

  ( 三 ) 加强内部控制建设。目前预算管理普遍重视编制过程,但是轻视执行过程管理。医院的业财融合要求将业务融入管控过程,完善采购计划,制定物资出库控制,对各项收支进行有效的控制,并将预算目标分解,对于关键控制指标设置执行机制,当出现执行与目标偏离的现象时达到及时控制的目标。

  ( 四 ) 加强信息化建设。目前医院的信息系统呈现独立化和多系统的特点,医院各部门的信息系统是为了自身而服务,彼此之间无交集,同一个部门也可能涉及多个系统,例如财务部门的预算系统和核算系统,每个系统之间缺乏衔接,使得信息孤岛的现象严重。因此,医院要结合自身的实际情况打造一体化信息系统,将业务数据与财务数据进行衔接,实现预算控制点向业务转移,实现跨系统数据的实时共享,数据经过对接和二次开发之后,为医院构建完善的全面预算管理体系。

  ( 五 ) 加强团队建设。目前大部分财务人员都面临着会计转型的工作,财务人员需要转变以往核算会计的工作模式,业财融合也需要财务人员熟悉业务工作的各环节,构建财务人员与业务人员的沟通平台,定期由业务人员与财务人员进行双向汇报,提出自身的问题与困难。医院需要根据部门之间的工作需求,让财务人员入驻到业务科室了解医院的医务人员工作环境和患者需求,定期对财务人员开展各类培训。同时,驻派的财务人员也需要对预算的编制流程、控制点进行掌握,并将相应的内容向业务科室讲解。

  ( 六 ) 完善激励机制。为确保预算的激励约束作用,确保预算工作的有序开展,医院必须要结合自身的实际情况,建立一套与医院目标相符的预算考核评价指标,从预算编制、执行、产出等方面进行客观的评价,可以通过 KPI 指标体系、平衡积分卡,对此责任人员进行考核,将考核的奖惩方式落实到个人。

  四、结语

  传统预算管理模式以财务部门为主导,导致医院的各业务科室参与程度较低,容易导致预算执行与预算目标存在较大的差距。以业财融合为基础的全面预算管理,要求企业以战略目标为基础,使全面预算管理体系和医院的发展目标紧密结合,将预算管理的控制点转移至业务前端,实现对业务的精确管控。将传统的财务核算转变为为业务提供各类服务,实现业务与财务的共享管理,为医院的决策提供有力的支持,提升医院的整体管理水平。

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