《2022中国卫生健康统计年鉴》显示，2021年，我国综合性医院平均医疗收入为46279万元，但同期医疗成本为50897万元，成本收入倒挂。业内人士透露，这一情况目前仍普遍存在，公立医院正面临着经济运营的挑战。

  如何向精细化管理要效益，破解当下公立医院运营中面临的难题?各地各级医疗机构探索出了哪些好的经验和做法?我们开设“我谈运营管理”栏目，邀请业内专家畅谈观点，分享经验。

  2024年全国卫生健康工作会议提出，要更加突出医疗卫生机构的内涵式发展，以“三个转变、三个提高”为方向持续推进公立医院高质量发展。面对人民群众就医需求的日益增长及卫生健康政策、医保政策的密集出台，公立医疗机构要疏通运营管理“筋络”，关注资源配置效率，提升资源使用效益，积极转方式、调结构，才能不断优化经济结构，保持动能增长，实现战略目标，推动可持续发展。

  党建引领 践行新发展理念

  医院党委坚持以党的政治建设为统领，持续强化党委把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，统一思想、凝聚共识，将医院运营管理工作提升到战略高度，强化运营管理的顶层设计，科学谋划构建运营管理组织架构，持续完善制度体系建设及工作机制。

  医院通过“白求恩仁心医生”“白求恩生命通道”“白求恩名家论坛”三大党建品牌建设，打造医院党建与业务工作融合的重要载体，下好运营管理的先手棋，打好防范风险的主动仗。

  业财融合 优化资源配置

  一是源头把控，持续强化预算—资产一体化建设。

  近年来，医院始终致力于强化新增资产配置和医院战略规划的有机融合，聚焦资产管理的“入口关”。

  一方面，逐步完善新增资产论证机制，以预算一体化为抓手，强化预算—资产—采购协同管理，优化完善医疗设备配置管理体系，加快推动医院有限的资源向重点学科、关键领域集中，向具有核心竞争力的优势学科集中，提高整体配置效率，促进医院优质医疗资源扩容和均衡布局。

  另一方面，依托HRP(医院资源规划)系统，建立健全预算—资产联动机制，实现全流程嵌入式线上管理，形成环环相扣的管控体系，做到“无预算不采购、无预算不配置”，推动院内预算与部门预算的有序衔接，助力预算一体化改革平稳落地。

  二是物联互通，持续强化资产—绩效一体化建设。

  目前，医院已构建起部门归口、分类采集的资产效益分析体系，覆盖全院10万元以上设备2530台件。对于大型医疗设备、低值同类设备、手术设备，开展设备使用效率和经济效益的综合分析，为医院管理决策提供数据支撑。

  此外，为进一步规范调整资产存量，实现资源的科学优化配置与合理调度，医院还应用物联网监测技术，建立常态化设备使用效率和效益的综合分析机制及资产盘活工作机制，定期梳理形成待盘活资产清单，并根据设备类别及价值，纳入医院共享平台，设备共享结果与绩效挂钩，精准盘活存量设备，精准管控设备使用成本。

  运用“双工具”

  持续降本增效

  医院充分运用运营管理的“双工具”(全成本管理与绩效管理)，提升内部资源配置效率和投入产出效益。

  在成本管理方面，医院以卫生材料为突破口，成立医用耗材管理委员会，强化制度管理和职责分工，建立形成归口统筹、部门协同的卫生材料成本管控格局，推动降本增效。

  医院借助运营管理大数据平台，针对医用耗材种类繁多、价值各异、应用场景不同等特点，建立完善分类管控的医用耗材管理体系。

  对于普通医用耗材，建立预算—成本融合机制，充分考虑全年医疗收入、手术收入、床位规模、患者服务量等因素，合理制定、动态调整全院医用耗材限额，从源头进行限额管控。

  对于高值医用耗材，建设完善SPD(供应、加工、配送)供应链管理，率先解决骨科洗消类等高值耗材管理中的难题，保障规范合理使用。

  对于单品医用耗材，结合手术术式、医疗规范等多维度开展分析，制定采血针、敷料敷贴、精密输液器、缝线等十余类重点医用耗材专项额度。对于不可收费材料，开展项目成本测算，确定不可收费材料的使用标准，进行定额管控。

  截至2023年年末，医院物耗占比为35.8%，较2019年的57.2%下降21.4个百分点;住院患者次均费用下降9%。

  在绩效管理方面，医院全面落实“两个允许”(允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励)政策，坚持“激励与约束”相结合、“定期评价与动态调整”相结合、“效能优先与兼顾公平”相结合、“成本管控与医疗质量保证”相结合原则，不断完善绩效考核体系。

  一是突出贡献程度，以医院战略为导向，绩效分配重点向关键岗位、高风险岗位、高强度岗位、突出贡献人员倾斜。

  二是完善薪酬体系，分类核算医疗类、护理类、医技类、医辅类、行政后勤类各系列员工绩效，构建合理的薪酬梯度，充分体现医务工作者的劳动价值。

  三是关注疑难重症，围绕功能定位，结合学科特色，对CMI(病例组合指数)、出院患者四级手术比例等关键指标考核结果进行梯度奖励，推动以满足重大疾病临床需求为导向加强临床专科建设，提高专科服务能力和质量安全水平。

  四是细化各类成本分摊计算规则，结合DRG(疾病诊断相关分组)考核指标，重点对卫生材料成本、手术成本进行管控，有效提升运营效率，控制医疗费用，减轻患者负担。

  五是关注质控考核，将目标考核和质量考核相结合，充分考虑医疗质量安全、运营效率、可持续发展和医疗服务能力等因素，对标“国考”不断优化绩效管理。

  吉林大学中日联谊医院绩效改革的红利惠及全院职工，职工获得感持续提升，医院连续五年在国家三级公立医院绩效考核中取得A +成绩。2023年，医院绩效金额达到历史最大规模，人员支出占业务支出比重达到历史最高水平。

  锤炼队伍

  强化数据支撑

  做好运营管理工作，需要强大的人才队伍支撑。一方面，医院定期举办培训沙龙，鼓励运营管理人员分享经验，加强理论学习，启发新思路，逐步成为专业化复合型管理人才。另一方面，运营管理团队紧紧围绕“国考”“经济管理年”等重点工作，深入挖掘学科建设中的堵点和痛点，以A3项目形式(精益管理方法)“立题”，以调研分析“破题”，做好沟通协调，抓好落实“结题”，在提供专科运营服务上精耕细作。

  持续推进运营信息化建设，对于提升运营效率、加强运营管理至关重要。医院聚焦数据衍生价值挖掘和创造，在流程再造的基础上，实现了数据同源、共享复用。医院组建运营数据中心，快速响应各科室业务需求，优化业务流程，搭建运营场景数据分析等数据应用模块，影像联查、电子档案集成、合同、设备维修模块的系统不断迭代升级，强化了各类数据信息的规范性、完整性和有效性，完成了从局部优化向整体协同升级。

  近年来，在疫情防控、医保支付方式改革、带量采购等外部环境和政策的影响下，医院用有限的资源创造出了巨大价值。医院运营管理工作受到上级主管部门认可，多项国家级课题研究成果获奖。

  未来，医院将继续以党建为引领，踔厉奋发，将运营管理的“软实力”转化为医院事业发展的“硬支撑”，为公立医院高质量发展贡献更多智慧。

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