过去10年，医院有投资体现的是快速资本操作的思路，为了在短期内快速做大营收规模，在全国没有战略重心的散点式布局。通过只收购有盈利的医院，投资机构避免了新建所带来的投资前期的巨额亏损和投资回报的长周期。

  这种做法可以帮助一家公司在短期内做大盘子，单点盈利这一收购条件对整合之后的财务状况从短期来看非常有利，毕竟这是做加法最快最有效的，表面上看也确实非常适合中国市场资本快进快出的预期。然而，这种办法仍面临四大风险。

  第一，快速收购占用资金，杠杆的使用对自身产生巨大的财务压力。产业资本在多地同时投入对投资方的资金压力较大，且医院投资是长期投资，投资方是否能提供长期的资金，且在多地面临同时投入，是否有这一持续的融资能力是一个关键，也是未来这一做加法模式的另一个风险所在。在经济下行期，虽然医疗服务整体是抗周期的行业，但资金成本并不低。

  第二，收购没有战略重心，难以获得持久发展。很多医院投资更多的是从是否愿意出售和是否盈利这两点来考虑。这引发的结果是，首先，收购更多的集中在县域，尤其是欠发达地区和发达区域的欠发达城市。其次，为了追求速度，不分是否有发展前景和战略价值，很难给市场讲一个动听的故事，不利于后期的资本操作。

  随着国家医保局推出组合控费措施，欠发达地区的医保本身就是入不敷出的，对这些地区的医保控费将更为严格，这将大大制约民营医院的营收规模。另外，随着卫健委要求做大做强县医院的政策推开，特别是随着部分地区的县级医共体成立，公立医疗服务机构在县域的实力将得到进一步的提升，这将直接在县域挤压民营医疗机构。

  当被投资的标的逐渐增多，做加法的时候就会产生损耗，主要来自于管理这些分散的标的成本。由于这些医院分散在各个地区，即便在同一城市有多家标的被收购，总体盘子仍然散在各个不同的位置，而这些地区的医院基础很不相同，从专科能力、信息能力、采购能力、病人疾病需求都不一样，要管理这些标的并不容易，散点越多，中间的行政成本就会越高。

  第三，随着公立医院的药品零加成全面推开和医保带量采购，民营医院的均次费用普遍高于公立医院，竞争力大为下降。适合快速收购的标的很多处于县城，床位数较小，专科实力不强，大部分是二级医院，竞争优势并不明显。如果按照最低药价来出售药品，医院本身的竞争能力就弱，而且主要依赖医保，营收和利润会出现双降。而如果维持原价，公立医院占据药品更便宜的优势，流失病人的可能性会很高，多个标的一旦同时遇到这个问题，整体盘子的营收能力将大打折扣。

  而且，在医保带量采购之后，医保支付价有望3年内在全国推开。在某些偏远的三四线城市，甚至五线城市，虽然民营医院作为当地唯一或主要的综合性医院，则还可能在短期内维持价格，保持药品的利润。但总体来说，药品降价是无法避免的，这意味着被收购医院的收入未来可能会明显下降。在这种收入下滑的风险面前，更小的医院所受到的冲击更明显，因为这些单个小医院缺乏规模来压低运营成本，并且也缺乏能力去扩展新的收入。一旦收入减少，整体受到的压力会很大。

  第四，由于标的相对分散，要相互协同并不容易。比如在在被收购之后，一些标的还需要投资方进行财务投入来升级硬件设施、提升服务能力，这将是一大笔投入。由于这些标的所在的城市相隔很远，位于不同省份，当地政策和医疗基础都不相同，因此相互之间无法协同。从国外和中国医院布局的经验来看，集中在经济发达地区的本地整合更有成功的希望，而不是选择县域的散点式布局。

  总之，先求质再求量，先求本地化的整合再求跨区域的扩张，是较为有效的医院规模扩张模式。如果急于求成，虽然在短期内的业绩会比较好看，但可持续性存疑，很难在未来获得长期发展的可能。

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